May Cicilie Voldhaug, som er kommunikasjonsrådgiver og internettredaktør i kommunikasjonsstaben på Oslo universitetssykehus (OUS), ledet i nærmere to år den omfattende organisasjonsendringen det er å gå fra papirbrev til digitale brev. For OUS som sender cirka 900 000 pasientbrev i året, har digitaliseringen vært et stort løft og en stor endring, ikke minst for de kontorfaglige ansatte. Nye prosedyrer og arbeidsmåter er innført, nye brevmaler og digitale egenmeldingsskjemaer er i bruk, flere hundre vedlegg er digitalisert og nettsidene er oppdatert med nye behandlingstekster.
Savnet krasjkurs
Voldhaug er bare en av mange lokale prosjektledere som de siste årene har loset i havn innføringen av nye digitale løsninger i organisasjonen. Og som mange andre helseforetaksressurser var hun forholdsvis uerfaren da hun startet i rollen som prosjektleder. Derfor deler hun gjerne litt av sine erfaringer og hva hun mener skal til for å lykkes med et prosjekt.
– Prosjektledelse er et fag. «Learning by doing» er ikke alltid det beste. Som en uerfaren lokal prosjektleder, savnet jeg et krasjkurs i prosjektledelse og prosjektmetodikk, sier Voldhaug.
Voldhaug trekker frem informasjonsflyt og kommunikasjon som en viktig del av god prosjektledelse.
– Jeg erfarte at tydelige bestillinger er helt nødvendig. Alle i prosjektet må til enhver vite hva de skal gjøre. I tillegg er god dialog, samarbeid og informasjonsflyt mellom lokalt og regionalt prosjekt avgjørende, for eksempel hvis noe raskt må eskaleres.
Gevinstrealisering og endringsledelse
Voldhaug trekker fram kontinuerlig arbeid med gevinstrealisering og endringsledelse som en annen viktig del av prosjektledelse.
– Dette kan ikke starte når avslutningen nærmer seg, men må være med helt fra starten av prosjektet sier hun. En forutsetning for å kunne hente ut gevinstene i et prosjekt er jo ofte at organisasjonen må gjennom en endringsreise, sier Voldhaug.
Hun mener derfor det er en stor fordel som prosjektleder å ha kunnskap om og kompetanse på endringsledelse og endringskommunikasjon.
– Dette gjelder spesielt dersom prosjektet griper inn i ansattes arbeidsrutiner og har som mål å endre måten vi jobber på. Da er det viktig å være lydhør for skepsis og svare ut i direkte dialog og møter med de ansatte.
Prosjektorganisering
Voldhaug understreker også at prosjektorganisering er vesentlig for å lykkes med et prosjekt.
– God intern organisering i foretaket, riktig kompetanse og nok ressurser fra alle nivåer av organisasjonen er viktig i et prosjekt. Min lokale prosjektgruppe fungerte veldig godt fordi vi hadde riktig fagkompetanse fra IKT, kliniske systemer, kontorfag, administrasjon og kommunikasjon. Jeg erfarte at det var viktig å knytte kontakt med de rette ressursene helt fra starten av. På den måten sikret vi at prosjektet hadde rett kompetanse til rett tid, sier hun.
Språk og budskap viktig
I arbeidet med den interne forankringen hos de ansatte i foretaket, erfarte Voldhaug også hvor viktig det er å bruke ord som folk har et forhold til.
– Vi snakket ikke så mye om digitalisering, men om å heve kvaliteten på arbeidet vårt og å jobbe på andre måter. Vi snakket om prosjektet som et kvalitets- og organisasjonsutviklingsprosjekt og erfarte at det var mer effektivt i den interne kommunikasjonen.
Voldhaug trekker avslutningsvis frem viktigheten av å ha en lokal styringsgruppe og at hun savnet dette i brevprosjektet.
– Vi var nøye med å informere alle relevante nettverk, forum og ledermøter på sykehuset, men det var ingen andre enn lokal prosjektgruppe til å fatte beslutninger og sikre fremdrift i arbeidet. Dersom vi hadde hatt en styringsgruppe med representanter fra toppledelsen på sykehuset fra starten av, ville vi hatt en helt annen forankring og beslutningsmyndighet i prosjektet, avslutter Voldhaug.
